Scrube : Un atelier agile pour fabriquer des cubes

Introduction

Cet article est le fruit de l’atelier que j’ai animé sur l’agence de Lyon avec de nouveaux consultants Ippon. Il retrace l’histoire de la création de cet atelier et décrit son déroulement ainsi que les différents aspects de l’agilité qui y sont abordés.

L’atelier a été nommé “Scrube”. C’est la contraction des noms du framework utilisé “Scrum” et du produit fabriqué “cube”.

Le concept de cet atelier a mûri progressivement durant les deux premiers mois après mon arrivée chez Ippon en septembre 2018. Je réfléchissais à un serious game à présenter à l’agence en dehors du traditionnel “Lego4Scrum” parce que tout simplement, on n’avait pas de “Lego” pour en faire.

Et en fouillant dans ma boîte à outils, je suis tombé sur le “Concept Cubes” initié par Jimmy Janlén, consultant au Crisp (Suède). Je me suis alors remémoré les bons moments passés, il y a deux ans de cela, à découper et à coller les faces en papier pour reproduire les fameux cubes.

Il faut reconnaître que l’idée du “Concept Cubes” est géniale car c’est un excellent outil pédagogique pour synthétiser divers concepts agiles comme les cérémonies agiles, les user stories ou la limite du travail en cours (WIP).

C’est à partir de ce moment-là qu’a démarré le projet d’un atelier pour fabriquer des cubes d’une manière ludique et agile. Et comme l’objet de l’atelier tourne principalement autour des cérémonies Scrum, j’ai opté pour le “Cube des cérémonies agiles” comme modèle à reproduire. Et cerise sur le gâteau, chaque participant pourra garder son cube et en tirer profit.


Modèle du “Cube des cérémonies agiles” réalisé par Peter Antman (Crisp)

Objectif de l’atelier

L’atelier “Scrube” est destiné à tous les agilistes qui veulent faire découvrir l’agilité en général et Scrum en particulier à travers ses différentes cérémonies. Bien sûr, un agiliste averti se rendra vite compte que l’atelier peut montrer beaucoup d’autres notions agiles. Libre donc à chaque facilitateur d’en disposer à sa guise.

Logistique

L’atelier nécessite un minimum de matériel pour bien le mener.

Animation de l’atelier :

  • Un tableau blanc et des marqueurs
  • Un minuteur

Matériel par équipe de 3 personnes :

  • Un plan de travail
  • Une paire de ciseaux et un bâton de colle
  • Un stylo et des feuilles blanches
  • Un modèle de cube à fabriquer

Matières premières :

  • Des feuilles imprimées contenant chacune dans le désordre les six faces du cube à fabriquer. Dans le modèle d’origine créé au Crisp, les faces du cube étaient assemblées deux à deux. Une dizaine de feuilles imprimées est largement suffisante pour une équipe réalisant 3 sprints.

Modèle de feuille imprimée avec les faces du cube dans le désordre

Déroulement de l’atelier

Présentation de l’agilité et de Scrum (10 à 15 mn)

Avant de commencer l’atelier, j’ai fait un petit rappel sur ce qu’est l’agilité et j’ai présenté succinctement le framework Scrum notamment les cérémonies sur lesquelles sera mis l’accent : sprint planning, sprint review et sprint retrospective.

Contexte et objectif de l’atelier

En tant que PO, j’explique aux équipes le contexte du projet et le travail demandé :

“Ma société lance sur le marché un nouveau produit pédagogique qui aidera à la vulgarisation de la culture agile et en particulier de Scrum. Il s’agit d’un cube qui synthétise sur ses faces  différentes cérémonies agiles. Notre équipe R&D a bien travaillé et vous a fourni un modèle de cube à reproduire en utilisant les matières premières et la technologie en notre possession à  ce jour. En effet, la conception actuelle (une feuille avec les six faces du cube séparées les unes des autres) peut-être améliorée. Notre équipe R&D en a bien conscience et y travaille dans ce sens.

Notre objectif est de passer à l’industrialisation de la fabrication des cubes. C’est pourquoi, j’ai fait appel à vous pour mettre en place un processus et une chaîne de production de cubes.”

Organisation et règles du jeu

Avec six participants, j’ai formé deux équipes de 3 personnes. Cette taille d’équipe s'avérera par la suite être la plus optimale. Chaque équipe se met autour de son plan de travail et reçoit son matériel ainsi que le modèle de cube à reproduire.

De mon côté, en tant que facilitateur, j’ai préparé un tableau pour consigner toutes les données de production concernant chaque équipe : les cérémonies avec la limite de temps à ne pas dépasser, le nombre de cubes réalisés et le nombre de cubes acceptés ou refusés lors de la sprint review.

Les temps des cérémonies sont fixés dès le départ. Un sprint dure 20 mn réparties comme suit :

  • 5 mn pour le sprint planning
  • 10 mn pour le développement
  • 1 mn pour la sprint review
  • et 4 mn pour la sprint retrospective

Les trois membres de l’équipe doivent participer au développement du produit.

Sprint 1 : Montée en compétence

Sprint planning (5 mn)

Les équipes s’engagent sur l’objectif du sprint énoncé par le PO : “Produire un exemplaire du cube des cérémonies agiles”.

Ensuite, chaque équipe s’auto-organise, conçoit son processus de fabrication et se répartit les tâches.

Développement (10 mn)

Chaque équipe se lance dans la fabrication de son cube en utilisant ses propres techniques.

Sprint review (1 mn)

L’équipe montre son cube terminé et le PO l’inspecte et décide de l’accepter ou de le refuser.

Pour les critères d’acceptation, j’en ai retenu deux essentiellement :

  • le placement des faces les unes par rapport aux autres
  • la qualité de collage des bords du cube

Mais, cela reste à la discrétion du PO.

Sprint retrospective (4 mn)

Avec l’aide du facilitateur, chaque équipe tente d’identifier ses points forts et ses points faibles et définit des axes d’amélioration pour le sprint suivant.

Debriefing du Sprint 1

Le sprint 1 est conçu pour observer comment les équipes abordent la problématique énoncée. C’est un sprint où elles doivent s’approprier le projet et monter en compétence progressivement.

Parmi les points de vigilances à surveiller :

  • La co-construction de la solution
  • L’auto-organisation
  • La répartition des tâches selon les compétences
  • La communication et la synchronisation des tâches
  • L’analyse de leurs points forts et points faibles dans la rétrospective

Dans notre cas :
L’équipe A analyse le problème et définit un processus de fabrication où figure un rôle de coordination des tâches. Elle termine son sprint et livre son cube en moins de 10 mn. J’explique alors à l’équipe que le temps restant du sprint peut être exploité dans le refactoring du produit (améliorer le processus de fabrication).

L’équipe B ne s’attarde pas trop sur la conception du processus de fabrication et passe tout de suite à la répartition des tâches. Par manque de coordination des tâches, l’équipe livre son cube juste à temps et non sans difficultés.

Sprint 2 : Capitalisation et expertise

Les équipes s’engagent sur le nouvel objectif du sprint énoncé par le PO : “Produire plus de cubes que le sprint précédent avec la même qualité”. Le but étant de d’approcher la limite de production de l’équipe.

Fortes de leur expérience et des conclusions de leurs rétrospectives, les deux équipes tentent d’améliorer leurs processus de fabrication.

Debriefing du Sprint 2

Dans le sprint 2, les équipes sont censées capitaliser leurs expériences respectives et tirer les bons enseignements de leurs rétrospectives pour améliorer leurs processus de fabrication.

Parmi les points de vigilance à surveiller :

  • La mise en œuvre des améliorations issues des rétrospectives
  • La capacité de remise en question
  • La capacité d’adaptation
  • La spécialisation et l’acquisition de l’expertise
  • La sauvegarde des acquis

Dans notre cas :
L’équipe A capitalise son expérience et affine son processus de fabrication qui gagne en vélocité. Elle confirme la spécialisation de chacun de ses membres dans une fonction donnée. Elle réussit à livrer deux cubes à temps.

L’équipe B revoit la répartition des tâches entre ses membres pour pallier aux difficultés du sprint 1 mais sans résultats probants car la réorganisation et l’apprentissage nécessitent un temps d’adaptation. Finalement, elle livre un cube dans les temps mais avec une qualité très dégradée. Ce qui a poussé le PO à refuser cette livraison.

Sprint 3 : Transfert de compétences

Dans un souci de transfert de compétences entre les équipes, j’ai introduit une variable d’ajustement. J’ai demandé à ce que les deux équipes s’échangent un membre expérimenté de leur choix. C’est ainsi que l’équipe A envoie à l’équipe B son coordinateur et récupère un de ses membres.

Les nouvelles équipes se réorganisent et les experts transmettent leur savoir-faire au reste des membres. Chaque équipe se lance dans la fabrication de ses cubes en ayant plus ou moins les mêmes compétences.

L’objectif du sprint 2 a été reconduit par le PO pour ce sprint : “Produire plus de cubes que le sprint précédent avec la même qualité”.

Debriefing du Sprint 3

Dans le sprint 3, on peut observer un des moyens de transfert de compétences entre les équipes ou si on veut extrapoler comment diffuser la culture agile au sein d’une organisation.

Parmi les points de vigilance à surveiller :

  • L’intégration dans l’équipe
  • Le transfert de compétences
  • La maîtrise du processus par toute l’équipe
  • La capacité d’innovation

Dans notre cas :
L’équipe A intègre le nouveau membre et le forme tout de suite à la supervision et la synchronisation des tâches. Fort de l’expérience et du soutien des deux anciens membres, la nouvelle recrue trouve tout de suite sa place et s’intègre dans le processus. Ainsi, l’équipe livre 3 cubes dans les temps avec un processus de fabrication séquentiel.

L’équipe B reçoit le nouveau membre en expert et apprend de lui les nouvelles méthodes de travail. L’intégration est également bien réussie. C’est ainsi que l’équipe livre 3 cubes juste à temps mais non sans prendre de risque. En effet, sous l’impulsion de l’expert, l’équipe tente de fabriquer 3 cubes en parallèle alors qu’elle ne maîtrise pas encore le nouveau processus. Les 3 cubes sont livrés en même temps et à la dernière minute. Il aurait suffi d’un petit problème pour ne rien livrer du tout.

Conclusion

L’atelier Scrube change du format traditionnel “Lego4Scrum” et permet de vivre une expérience agile Scrum sur un petit projet ludique qui produit à la fin un “Cube des cérémonies agiles” exploitable à des fins pédagogiques.

On a assisté sur trois sprints à la mise en place progressive du processus de fabrication de cubes. Le sprint 1 a permis la prise en main du processus. Le sprint 2 a permis d’ajuster le processus, de se spécialiser et d’acquérir plus d’expertise. Enfin, le sprint 3 a permis le transfert de compétences et la maîtrise du processus. Pour preuve, l’idée de production de cubes en parallèle a été lancée par l’une des équipes.

L’atelier tourne essentiellement autour des cérémonies agiles, mais lors du déroulement, on se rend facilement compte qu’il offre beaucoup plus de possibilités et qu’il a la capacité de montrer plusieurs autres aspects de l’agilité ou de la collaboration au sein d’un projet.


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