Vous constatez que la prise de décision, sur un de vos projets ou produits, est lente et inadaptée au contexte du monde d'aujourd'hui fortement numérisé. Si une des raisons de cette perte de temps est liée à la façon dont celle ci est gérée, alors donnez plus de pouvoir à votre Product Owner. Responsables, managers…fournissez-lui l’environnement et le soutien dont il a besoin, communiquez sur son rôle, son périmètre et faites-lui confiance pour atteindre les objectifs fixés. Vous verrez, vous en sortirez grandi !
Et en pratique? Voici quelques retours d'expérience de ma vie de PO, où le fait d’avoir été légitimé a été très efficace.
Un rendez-vous sous tension
Dans une des entreprises avec laquelle j’ai collaboré, qui entamait le développement pour la première fois un produit digital en agile, la direction voulait imposer des spécifications pour une fonctionnalité du produit, et ce, sans consulter les parties prenantes. Les membres de celle ci avaient des difficultés à s’accorder sur la vraie nature du besoin. Et lorsque le métier concerné a été informé de ces demandes, lui, était en désaccord avec celles ci.
Déjà tendue, la réunion risquait de basculer dans le pugilat entre collègues de travail : les équipes étaient énervées. Comment auriez-vous réagi et agi pour débloquer la situation? Pour ma part, j’ai opté pour un grand « Bonjour ! », asséné d’un large sourire, finissant ainsi par désamorcer la situation avec une pointe de dérision : « Ça a l’air compliqué chez vous ! » (Large sourire bis). Tous les regards se sont alors tournés vers moi et la tension a baissé. J’ai ainsi pu, très simplement, reposer un cadre à cette réunion et remettre les objectifs en perspective. Je me suis alors assurée que chacun avait l’occasion d’exposer sa position et ses arguments. Ceci a permis à tout le monde de pouvoir s’exprimer. Nous avons pu repartir sur de bonnes bases et créer un argumentaire commun.
Remettre de la cohésion et trouver un consensus est fondamental dans la construction d’un produit et de sa vision. Avoir la légitimité de dire : « Vous connaissez le métier, vous avez chacun vos contraintes. Partageons-les et trouvons un compromis ensemble ! Je vous accompagnerai et arbitrerai en me basant sur la valeur que cela apportera au produit. », permet d’avancer.
Le Product Owner est là pour recueillir les besoins et les ordonner. Si on lui en donne la place il priorise et décide, il devient acteur, sinon son rôle est compromis, vidé de sa substance.
Une vision non partagée
Autre contexte, autre entreprise, chacune des parties prenantes (DSI, Marketing, Finance, Métier) traitaient ses points de son côté, alors que la direction du produit traitait les siens d’un autre, une organisation silotée. La conséquence : la vision n’était ni commune ni transversale, il n’y en avait pas. Alors que faire?
La solution consistait à mettre en place un atelier de co-construction sur le parcours utilisateur réunissant l’ensemble des acteurs ! Avec l’aide de l’équipe conseil UX, nous avons donc organisé un atelier sous forme de jeux pour permettre à chacun d’imaginer le parcours idéal. Étaient présents à cet atelier tous les représentants du produit. Et le résultat est constructif : il va bien au-delà du parcours. Il permet à chacun d’exprimer son point de vue et de l’argumenter, de comprendre la vision des autres sur le futur produit, de recentrer la vision sur le besoin initial de celui-ci, de dégager une vision macro fonctionnelle des éléments vitaux jusqu’au nice to have. En fin d’atelier, et grâce à la co-animation UX/PO, les parties prenantes avaient une vision commune et partagée du produit.
La légitimité du Product Owner est fondamentale pour la tenue d’un atelier comme celui-ci, il porte la vision du produit, c’est sa responsabilité. La clé pour y arriver : la co-construction. C’est-à-lui d’amener toutes les parties à converger vers une vision commune du parcours et du besoin fonctionnel macro. Le Product Owner pourra ensuite prioriser chacun des besoins en gardant toujours la vision produit à court, moyen, long terme lors de la construction de celui ci.
Il faut faire des choix
Voici une situation qui me permet de vous illustrer ce cas, nous devions concevoir le MVP d’un produit (numérique). J’avais finalisé le recueil de besoin avec les parties prenantes (finance, métier, utilisateurs finaux, marketing… etc). Il fallait donc maintenant prioriser les fonctionnalités essentielles à la réalisation de celui ci afin de tester notre hypothèse.
Après avoir posé un premier story mapping en collaboration avec les parties prenantes, avoir fait une estimation macro rapide avec l’équipe de développement, et travaillé sur le parcours avec les UX, j’ai présenté un story mapping affiné prenant en compte la “valeur pour l’utilisateur”.
Lors de la présentation de celui ci auprès de tous les acteurs et sponsors du produit, il m’a été aisé d'expliquer ces choix et de les défendre. Si une fonctionnalité est challengée, et que la nécessité de modifier le périmètre du MVP est démontrée à ce rendez vous, l’enjeux est alors de déplacer une ou des fonctionnalités mises en “must have”, de complexité équivalente, en “nice to have” afin de pouvoir réaliser celui ci. Il faut amener le groupe à prendre la décision ensemble.
Le Product Owner a la vision 360, il a été au coeur de toutes les interviews, et a pu croiser les besoins de chacun pour définir le bon produit pour vos utilisateurs. Il a les arguments, et va expliquer ses choix de priorisation. Pris individuellement vos interlocuteurs insisteront toujours sur l’importance de leur besoin, la décision de ce qui est le mieux pour votre produit doit être entre les mains de votre product owner.
Le rôle du Product Owner est de faire travailler ensemble les parties prenantes (les différentes directions, les métiers, les utilisateurs finaux) dans un esprit de co-construction et de co-responsabilité. Il oeuvre pour le bien de celui-ci et sa position est neutre. Cette démarche lui permet d’atteindre les objectifs souhaités pour le produit, de prendre les décisions, de répondre à la problématique initiale, en étant simple et fonctionnel. Un produit qui apporte de la valeur est un produit qui résout le problème de votre utilisateur!
Vous l’aurez compris, donner la légitimité au Product Owner est donc un point essentiel à la réussite du projet. Il va, par sa connaissance, piloter le produit en prenant les décisions les plus adaptées, définir sa priorisation afin d’avoir le bon time to market, ainsi qu’un produit pertinent. Ceci lui permettra, le cas échéant, si une hypothèse testée s’avère ne pas être la meilleure, de s’appuyer sur le test and learn et de pouvoir décider de pivoter ou persister afin de livrer le bon produit.
Il est important que ce changement soit porté par les responsables, managers…. de l’entreprise, qui vont accompagner leurs Products Owners, mais aussi leurs entreprises dans cette évolution des positions et périmètres.
