“Si toutes mes équipes utilisaient la même vélocité, je pourrais piloter plus facilement. Je récompenserais les équipes à haute performance et aiderais celles qui sont plus lentes. Je souhaite que mes collaborateurs convergent donc vers une mesure commune.”

Logique ? Pas vraiment.

La vélocité est utile pour se projeter à court terme. Elle perd toute sa valeur lorsqu’elle est utilisée pour se comparer. Un directeur agile se focalise sur la création d’un espace de travail positif et encourage l’échange d’expériences et de compétences.

Objectiver la Vélocité est une mauvaise idée

Votre enfant semble malade ce matin. Vous lui dites “si tu as plus de 40 de fièvre, pas d’école” et vous le laissez avec le thermomètre. Quand vous revenez, le thermomètre affiche 48°.

Essayer de contrôler une mesure interne à l’équipe, c’est donner ce thermomètre à cet enfant.

Définissons le terme “Vélocité”. Votre client rédige ses besoins sous forme d’histoires utilisateur. L’équipe de développement a une capacité de livrer X petites histoires par semaine. Toutes les histoires que raconte le client ne sont pas de même de taille. Certaines comptent pour 2 “petites histoires”. D’autre pour 5. Du coup, nous pouvons dire que l’équipe a une “capacité moyenne” de réaliser Y “petites histoires” par semaine. En Agile, une “petite histoire” est appelée “Story Point” et la “capacité moyenne” est appelée “Vélocité”.

Chaque équipe a pour responsabilité d’estimer la taille des histoires en fonction de leurs complexité. Elle mesure le nombre de Story Points livrés chaque semaine – sa vélocité. Cette mesure est utilisée pour s’engager sur le court terme, pour mesurer les améliorations de l’équipe et pour prédire quel scope sera prêt à une date donnée.

Si vous donnez un objectif d’augmenter cette vélocité, vous perdez ces trois utilisations de la vélocité – et vous n’aurez qu’un indicateur biaisé.

Récompenser la productivité, c’est cultiver l’individualisme

Lorsqu’un train était en retard pour un problème de signalisation, la compagnie en gérance récompensait le département résolvant le problème et punissait les autres. Le résultat ? Pour chaque panne, les départements passaient plus de temps à pointer du doigt qu’à résoudre le problème. Cette compagnie a décidé de faire l’inverse. Elle récompense maintenant tout département qui prend le problème à sa charge. Tous les départements expliquent maintenant en quoi ils contribuent à la panne et collaborent pour la résoudre.

Récompenser les équipes à haute productivité et punir les autres décourage la collaboration.

Même si elle pouvait être mesuré objectivement, la vélocité est un très mauvais indicateur de performance. Par exemple, une équipe qui passe son temps à aider les autres collaborateurs aura une très faible vélocité, mais un fort impact sur votre entreprise. À l’inverse, une équipe recevant l’aide de tout le monde aura une forte vélocité qui n’aura rien à voir avec leur performance.

Poser un objectif de vélocité, c’est rechercher la performance individuelle plus que d’encourager l’avancée globale.

Vos équipes ont besoin de votre soutien

Un jardinier arrose les plantes, modifie l’acidité du sol et ajuste l’ensoleillement. Si leur environnement est propice, les roses seront magnifiques.

Si le management n’est pas là pour évaluer, punir ou récompenser, que lui reste-t-il à faire ? Beaucoup. Un directeur agile cherche à améliorer l’environnement dans lequel ses équipes évoluent. Si les équipes publient un rapport de rétrospective, il peut y trouver des actions d’amélioration à soutenir.

Par ailleurs, les équipes agiles ont naturellement tendance à se refermer sur elles-même. Notre directeur agile pourra renforcer les échanges. Lorsque je travaillais pour un éditeur de logiciel en Nouvelle Zélande, les développeurs avaient 2 heures par semaine de “training”, ouvert à tous sur la base du volontariat. Durant ces 2 heures, les développeurs échangeaient sur leurs techniques et meilleurs pratiques. Certaines pratiques largement utilisées devenaient des standards de facto.

Enfin, l’accompagnement de l’individu est capital dans un environnement auto-organisé. Promouvoir des entretiens individuels entre membres de l’équipe, voire même créer un réseau interne de mentoring pourra apporter de nets progrès.