Travailler en équipe est un challenge qui peut s’avérer aussi compliqué qu’enrichissant. La méthodologie agile SCRUM est reconnue pour se concentrer sur la satisfaction du client mais elle privilégie également les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils.
Cet article montre comment une équipe peut s’autogérer et améliorer sa cohésion et ses résultats à travers le jeu d’apprentissage Lego4Scrum simulant les conditions réelles d’un projet SCRUM.
Introduction
Dans le cadre de ce sujet, une analyse a été effectuée au cours de deux ateliers Lego4Scrum sur des groupes de travail de tailles différentes. Cet atelier, sous forme de jeu d’apprentissage, a pour but de simuler un projet par la construction d’une ville en briques de LEGO® tout en respectant les processus et principes induits par la méthode SCRUM.
Le groupe de travail est réparti en équipes de réalisation de 5 à 9 personnes. Elles collaborent ensemble sur la construction d’une ville qui doit satisfaire les exigences de l’animateur de l’atelier jouant le rôle de Product Owner, juge et décideur de la conformité du produit avec le besoin client.
Le jeu débute par un sprint 0, durant lequel l’ensemble du groupe découvre la backlog du projet et estime ensemble les tâches à effectuer, suivi de trois sprints se décomposant en quatre étapes :
- le planning du sprint : chacune des équipes prévoit les tâches qu’elle compte réaliser durant le sprint,
- la réalisation : les équipes construisent les éléments planifiés et incrémente la ville au fur et à mesure des développements,
- la revue : le groupe présente le travail réalisé et le Product Owner donne son feedback quant à la conformité et la qualité de ce qui a été produit,
- la rétrospective : les équipes débrief sur le résultat par rapport aux objectifs de début de sprint et prennent des décisions de groupe pour améliorer leur performance.
Il n’y a pas de Scrum Master désigné par équipe, les participants sont donc libres de respecter ces étapes ou non mais ils sont prévenus qu’en abandonner certaines les fait automatiquement sortir du cadre de la méthode.
Enfin, ces étapes sont timeboxées de sorte à générer une situation de stress. Les comportements alors adoptés dans les jeux sont des projections de leurs habitudes naturelles dans le cadre de leur travail.
A la fin du jeu, l’animateur invite les participants à s’interroger sur leurs actions et leurs mauvaises habitudes, qui pourraient nuire à l’adoption réelle de l’Agilité, afin de les transformer en points d’apprentissage.
Comportements de groupe
Sprint 1/ Les erreurs et la prise de conscience
Le premier sprint du jeu fait tout de suite émerger différents profils d’individus comme les “Leaders” qui vont être force de proposition non seulement pour leurs équipes mais aussi pour le groupe, les “Scrum Masters” qui feront attention au respect du temps et des processus ou encore les “Rebelles” qui préfèrent construire dans leur coin.
Dans un projet de groupe, il est important de reconnaître et comprendre ces différents profils avec leurs avantages et leurs inconvénients sans les exclure, ce qui n’est pas aisé.
Durant la phase réalisation, les équipes découvrent des difficultées de production qu’elles n’avaient pas prévues et d’un point de vue groupe la communication ne se fait pas : certaines équipes récoltent des informations importantes en interrogeant le Product Owner mais ne les partagent pas.
Et comme “un produit n’est que le reflet de la communication au sein de l’organisation qui l’a réalisée”, selon la Loi de Conway, le résultat est donc très décevant pour le Product Owner et très frustrant pour le groupe.
Heureusement, la rétrospective sensibilise le groupe au manque d’organisation et lui fait réfléchir solidairement à des solutions à mettre en oeuvre.
2/ Les tensions et l’apprentissage
Fort de cette prise de conscience, le groupe recommence en étant davantage préparé.
Néanmoins, la frustration de l’échec précédent peut créer des tensions entre individus de différents profils dans une même équipe et le ton monte plus facilement lorsqu’un participant ne comprend pas les actions d’un autre. Par exemple, un “Scrum Master” va critiquer un “Rebelle” pour son manque de communication et d’implication dans les processus tandis que le “Rebelle” lui reprochera son manque de productivité à valeur ajouté.
Malgré cela, le groupe ne perd pas de vue son but commun et les bonnes décisions prises lors du dernier sprint permettent de fournir un travail meilleur et encourageant.
Avec ce résultat, le groupe prépare plus sereinement le sprint final et utilise les deux expériences passées pour mettre en place encore d’autres moyens pour améliorer leurs performances.
3/ Le progrès
Cette dernière itération met en lumière le profit que le groupe a su tirer de l’expérience des sprints précédents. La cohésion du groupe est renforcée, le groupe est à l’aise, confiant et ses membres s’écoutent et se comprennent davantage.
Les groupe se réorganisent aussi et des membres d’une équipe vont en aider une autre afin d’atteindre un objectif commun.
La quantité et la qualité du travail réalisé n’a rien à voir avec les sprints précédents et le groupe est très fier de le montrer lors de la revue.
Le groupe est motivé et recommencerait volontiers un nouveau sprint.
Bilan
Les participants ont compris que grâce aux processus de la méthode SCRUM, impliquant des temps de réflexion et de communication, ils ont pu prendre du recul sur le travail effectué, qu’il ait été bon ou mauvais, et améliorer puis perfectionner leur travail d’équipe.
Le respect de ces processus a aussi modelé, inconsciemment ou non, leurs comportement les invitants à coopérer, demander de l’aide et s’entraider, avancer pas à pas en obtenant un feedback, repousser la recherche de perfection au produit final, s’adapter aux changements et surmonter les problèmes que l’on peut rencontrer dans le cadre d’un projet.
En conséquence, cette méthode leur a permis de développer des compétences clés pour travailler en équipe et atteindre un objectif commun.
