Billet #6 : L’effet papillon

Quelles ont été nos difficultés ? Comment nous en sommes-nous affranchis  ? Quel a été l’apport de l’agilité au niveau du projet, de l’équipe et de l’organisation ? Au bout d’un an et demi d’agilité, qu’avons nous appris ? Dans ce dernier billet, je vous propose de découvrir l’effet papillon que nos petites pratiques ont pu avoir à petite et grande échelle.

Rappel : Ce billet s’inscrit dans une série de billets formant un retour d’expérience sur la transformation agile d’une équipe.

• Billet #1 : La frustration est de l’or
• Billet #2 : La rétrospective est la clé de voûte
• Billet #3 : Installer collectivement une culture
• Billet #4 : Petites boucles de rétroaction
• Billet #5 : Grandes boucles de rétro action
• Billet #6 : L’effet papillon

L’effet au niveau des individus

Je tiens à préciser qu’il ne faut pas voir l’agilité comme une solution absolue mais plutôt comme un moyen de faire émerger les solutions possibles. Les valeurs et les pratiques agiles permettent de favoriser l’humain. Elles permettent de lever les tabous autour des problèmes en donnant à l’équipe les moyens d’initier la communication afin de s’améliorer. Cependant, c’est à l’équipe de s’entendre pour maintenir cette communication saine pour assurer cette amélioration.

Dans notre cas, l’agilité a exacerbé certains conflits humains. Souvent, les conflits ne s’arrêtaient pas aux personnes impliquées mais s’étendaient à tout le groupe, chacun prenant parti pour l’un ou l’autre. Avec le temps, plutôt que de chercher une solution satisfaisante pour les deux partis, chacun voyait le différent comme une guerre de clan, opposant d’un côté des “mutins” et de l’autre des “privilégiés”. Le problème de base relevait d’un manque de confiance qui a amené à du temps perdu en travail de cadrage/surveillance. La présence d’un management bienveillant et plus impliqué aurait certainement pu nous aider à soigner certains malaises.

Ces conflits faisaient surface occasionnellement, donnant lieu à des périodes de crise épisodiques. Cependant, les individus s’évertuaient d’une manière générale à mettre de coté les conflits humains, en faveur de l’équipe et du projet grâce aux valeurs agile.

L’effet au sein de l’équipe

L’effet de l’agilité a permis de grandement améliorer la collaboration au sein de l’équipe. Plusieurs pratiques ont permis d’alimenter cette collaboration, à savoir :

Intégration des nouveaux : Les nouveaux profitent de trois présentations à leur arrivée : fonctionnelle, technique et méthodologique. Ces présentations sont données par des personnes différentes de l’équipe afin de permettre aux nouveaux d’avoir des interlocuteurs privilégiés par domaine.

Veille technique : Les membres de l’équipe ont la possibilité d’animer une réunion afin de partager ce qu’ils ont appris lors d’une participation à un évènement ou une conférence technique, ceci dans le but de voir ce qui pourra être profitable au projet.

Refonte technique : Les chantiers de refonte technique sont soumis de façon systématique à une programmation en binôme. Ils donnent lieu à des réunions pendant lesquelles le binôme présente à l’équipe l’avancement, ceci permettant à l’équipe de donner son feedback quant aux choix pris par le binôme, et afin de décider collectivement des éventuels ajustements à mettre en place.

Transfert de compétences : La recette croisée a aussi été un très bon moyen de collaboration. Pour assurer un transfert de compétences de qualité, nous veillons à garder une hétérogénéité entre les niveaux des intervenants sur un même développement, que ce soit sur le plan fonctionnel ou technique.

L’effet au niveau du produit

La mise en place de l’agilité a permis d’améliorer significativement le produit sur le plan technique et du point de vue des utilisateurs. L’équipe a été capable de livrer plus fréquemment grâce à du refactoring de code ciblé grâce aux indicateurs des causes de dépassements que nous avions mis en place.

L’équipe était capable de livrer en moyenne une fois par mois dont trois versions majeures par an. Certains utilisateurs, surpris, nous ont même demandé si on avait plus de développeurs au sein de l’équipe. En réalité, l’équipe avait deux développeurs en moins suite à des fins de missions dans le courant de l’année et nous investissions du temps dans la formation des nouvelles recrues.

L’effet au niveau de l’organisation

Le top management a lancé un audit hautement stratégique visant à réorganiser l’ensemble des services de l’organisation. Dans ce cadre, l’ensemble des projets informatiques de l’organisation risquait de se faire absorber par un autre groupe de l’organisation.

Suite aux résultats de l’audit, le top management a décidé de créer un service informatique au sein du même groupe, regroupant ainsi l’ensemble des projets informatiques. Notre projet était non seulement parmi les plus positivement noté mais il a encouragé le top management à intégrer les pratiques agiles, incluant ainsi l’ensemble des projets informatiques dans cette démarche.

Actuellement un coach agile accompagne l’ensemble du service afin de mettre en place une méthodologie agile adaptée à ce nouveau contexte !